传承与接班人家族企业传承股权传承管理传承

家族所有与专业管理如何珠联璧合?

接班、出让、寻找职业经理人，这已经成为民营企业接班人三选一的必答题。但企业家对后代的信任度显然远远大于家族以外的成员。

做好家族企业的传承包括两方面，一是股权的传承，二是管理的传承。如何做好这两件事?经验告诉我们：挑选长子作为继承人未必总是上策;家族所有与专业管理二者能够做到珠联璧合。

如何避免子女之间的争斗

子女是家族企业最希望的接班人。

长江商学院教授腾斌圣组织的一项调查显示：在中国，90%的家族企业创始人都希望子女接班。家族企业最初的活力来自家庭成员坚不可摧的亲情和天然的信任与理解，也来自各个社会成员之间的关系和一开始的优势，例如社会关系。不仅仅是家族成员，有的是朋友合伙，这也是家族企业的一种模式。这些都是活力的来源之一。

那么，家族企业应建立一个什么样的传承计划与战略?

一份2008年花旗银行调查报告援引数据显示，当东南亚的华人企业遭遇换代高峰的时候，大约30%-40%的子女有意向接班，20%的家族另外找到了接班人，还有接近40%的企业后继无人。事实上，家族企业是家族内传承也好，股权改造也好，继承权和管理权拆分也好，都涉及到一个最根本的问题———如何通过一系列的商业规则，确保家族企业持久的活力和创造力。

我们不妨先把家族企业家在安排接班人时会面临的问题摆出来：如果运气好一点的话———后代对家族事业既有兴趣，同时又具备能力，那么将后代纳入“培养计划”，对许多创始人而言，是自然而然的事情，将自己的儿子或女儿放在身边言传身教的案例也屡见不鲜。

但还是会碰上这样一个问题：如果你的后代不止一个，如何避免他们之间的争斗?有些创始人选择尽量拖延“分”的时间点，利用家庭的文化或规矩来促使子女“合业”;有些人则给孩子们一人一笔钱，让他们各自创业;而有些人则采用最常见的“分家”举措。比如四川的刘永好，四兄弟也是很好地分手了。

每个企业都有不同的解决方式。另一个成功的案例———碧桂园，杨国强有三个女儿，而全部的所有权都只给了杨慧妍，就是先解决所有权的问题。那么下一步管理权的问题怎么解决?杨慧妍现在在公司某个领域担任高管，她也是从国外回来不久，直接接班肯定不行，现在还是杨国强在管理这个公司。这样做的好处是免得以后所有权上有纷争。

碧桂园在所有权方面是一刀切，但其他大多数企业在所有权的问题上就很复杂。比如说方太集团，一儿一女，女儿和女婿做另外的事情，就是把他们切割出去，但是女儿和女婿还是持有公司约10%的股份，茅理翔夫妻俩的股份以后都是要传给儿子的，那女儿的10%该怎么办?是让女儿继续持有，做股东;还是到一定时候儿子再把他姐姐的10%给买回来?

“家族企业的传承包括两方面，一是股权的传承，二是管理的传承。这两件事都要做好。”腾斌圣表示。

挑选长子做继承人未必总是上策

值得一提的是，一项研究发现，如果家族企业由外人来管理，企业似乎比其他企业管理得好些，而由家族长子管理的企业，则往往管理较差。还有，法国和英国的家族企业大多由长子管理，这也是造成法国和英国企业的管理质量或业绩低于美国和德国企业的重要原因。

这是麦肯锡研究了法国、德国、英国和美国的700家中型制造企业后得出的结论。

对上述情况一种可能的解释是：家族所有与专业管理二者能够做到珠联璧合。由于企业归家族所有，因此，管理者在决策时目光更长远，而不必太担心拿不出漂亮的季度报告给投资者看，也不必太执着于实现短期的某一盈利目标。此外，与其他人相比，家族成员与决策带来的结果之间存在着更为直接的利害关系。但如果从家族之外聘请管理者，企业能够更广泛地网罗人才。而且，家族企业内聚力强，家族成员作为所有者，能够积极地引导和管理企业，同时还能仔细考察经理人的行为，让经理人对自己的行为承担责任。这样，家族企业就能控制利益冲突，避免经理人与股东之间出现所谓的“代理问题”。

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